Размышления маркетолога о будущем юридических консультантов в России

В 2016 ГОДУ THE LAW SOCIETY OF ENGLAND AND WALES ОПУБЛИКОВАЛО ОТЧЁТ О БУДУЩЕМ ЮРИДИЧЕСКОЙ ПРОФЕССИИ В ПЕРСПЕКТИВЕ ДО 2020 ГОДА.1 СРЕДИ ГЛАВНЫХ ТРЕНДОВ НАЗЫВАЛИСЬ:

• Увеличение влияния на рынок фирм «большой четвёрки» и крупнейших юридических фирм;
• Усиление корпоративных юридических служб (in-house);
• Развитие технологий;
• Изменение «покупательской модели» и, как следствие, изменение политики ценообразования юридических услуг.

В 2018 ГОДУ В РАМКАХ ЮРИДИЧЕСКОГО ФОРУМА РОССИИ ЖУРНАЛ LEGAL INSIGHT ПРЕЗЕНТОВАЛ РЕЗУЛЬТАТЫ ОПРОСА «ДОЛГОСРОЧНЫЕ ТРЕНДЫ РЫНКА ЮРИДИЧЕСКИХ УСЛУГ РОССИИ».2 КЛЮЧЕВЫМИ ТЕНДЕЦИЯМИ РОССИЙСКОГО РЫНКА УЧАСТНИКИ ОПРОСА НАЗВАЛИ:

• Конкуренция среди нетрадиционных провайдеров услуг (юридические услуги онлайн, провайдеры квази-юридических услуг);
• Увеличение количества работы, которую юридические департаменты делают самостоятельно;
• Концентрация на вопросах повышения эффективности работы юридических фирм;
• Увеличение количества работы, оплачиваемой не по часовым ставкам;
• Жёсткая ценовая конкуренция.

В целом развитие рынка юридических услуг в России соответствует мировым тенденциям, что не может не радовать.

ОСТАНОВИМСЯ НА ОСНОВНЫХ МОМЕНТАХ.

Влияние информационных технологий на рынок юридического консалтинга имеет всё более существенное значение. И дело не столько в пресловутых «юристах-роботах», сколько в увеличении доступности юридической услуги, – если раньше услугами юридических фирм могли себе позволить пользоваться корпорации или частные лица – владельцы существенного капитала, то теперь получить консультацию онлайн достаточно легко, в том числе и в России. А многие международные юридические фирмы уже сейчас автоматизировали такие услуги, как due diligence, анализ юридических документов и пр.  Очевидно, что тенденция к автоматизации услуг будет усиливаться и дальше, как в мире, так и в России.

Усиление корпоративных юридических служб обеспечивается в основном молодым поколением юридических консультантов. В рамках проекта InfraStaff мы видим, что большинство юристов 5-7 года, достигших уровня старших юристов в консалтинге, при смене работодателя зачастую предпочитают уходить во внутренние юридические службы или в проекты. Это связано, в том числе, с поколенческими ценностями нынешних 30-летних – стремлением к балансу профессиональной и личной деятельности. Так называемое поколение «миллениалов» предпочитает подстраивать условия работы под себя, а не наоборот. Очевидно, что в рамках фирмы-консультанта это сделать гораздо сложнее, чем в рамках внутренней службы. Некоторые молодые юристы принимают решение о создании отдельной команды и выходят из фирмы всем составом практики. Такая модель распространена, например, среди юристов, работающих с проектами ГЧП. Мотивирующими факторами, как правило, становятся свобода действий и возможность работать с небольшими короткими проектами, которые не интересны крупным фирмам по причине низкой рентабельности.

Ценовая конкуренция становится всё сильнее, и давление происходит не только со стороны «юристов-одиночек», но и со стороны международных юридических фирм и фирм «большой четвёрки», которые могут себе позволить пойти на значительное снижение цены в краткосрочном периоде за счёт ресурсов головной компании.

Кроме того, в последние годы произошла очевидная смена «покупателей» юридических услуг: многие крупные западные компании либо ушли с рынка, либо существенно снизили свою активность, и, как следствие, сократили закупки услуг внешних консультантов. Российские крупные компании исторически имеют сильные юридические департаменты, а многие представители малого и среднего бизнеса вообще не понимают ценности юридической услуги и необходимости привлекать внешних дорогостоящих консультантов. Таким образом, многие российские юридические фирмы оказались в ситуации, которую можно назвать «попали мимо рынка» – традиционный покупатель ушёл, а новый ещё не «вырос».

ЧТО ЖЕ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ЮРИДИЧЕСКАЯ ФИРМА ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ НЕ ТОЛЬКО ОСТАВАТЬСЯ НА РЫНКЕ, НО И УВЕЛИЧИВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС?

Повышение эффективности фирмы в целом, то есть оптимизация соотношения доходов и расходов за счёт «оптимизации» юридического персонала, – это один из путей, который, к сожалению, рано или поздно приведёт к снижению качества услуги, особенно заметном на фоне усиления внутренних юридических департаментов.

Изменение политики ценообразования – уход от почасовых ставок, различные blended rates активно уже используются юридическими фирмами. А переход к столь желанному большинством заказчиков success fee – тернистый путь, требующий постоянного потока новых проектов, по сути строительство пирамиды –финансирование работы над одним проектом за счёт другого.

Ценовая конкуренция становится всё сильнее, и давление происходит не только со стороны «юристов-одиночек», но и со стороны международных юридических фирм и фирм «большой четвёрки», которые могут себе позволить пойти на значительное снижение цены в краткосрочном периоде за счёт ресурсов головной компании.

Ну, и наконец, пресловутая added value – дополнительная ценность. Мне лично больше нравится перевод «дополнительное преимущество», потому что именно в таком переводе становится понятно, почему наличие или отсутствие added value имеет значение. Сама по себе юридическая услуга никому не нужна. Точнее, её смысл и качество исполнения понятны достаточно ограниченному кругу людей – обычно самим юристам. Когда мы делаем из услуги продукт – то есть, формулируем услугу в применении к конкретной бизнес-задаче клиента, мы серьёзно повышаем наши шансы на успех. Когда мы угадываем, где окажется наш клиент в ближайшее время, и что ему может понадобиться в ту самую минуту и в том самом месте, где мы его встретим, то наши шансы на успех увеличиваются многократно. То есть, клиент ещё только подумал о том, что пора купить корабль и отправиться искать нефть, а мы уже на том берегу организовали местное население в артель, написали правила общины, построили крепость, суд и магазин для продажи бусиков, а также согласовали договор в пользу нашего клиента о продаже земельного участка с нефтяным месторождением.

Такой подход требует глубокого понимания не только общего движения рынка в России и в мире, но и глубокого отраслевого знания. Каждая отрасль живёт и развивается по своим законам, и глобальные изменения на рынке политические и экономические по-разному влияют на те, или иные компании.

Означает ли это, что юридические фирмы в России будут стремиться к узкой специализации и бутиковому формату? На мой взгляд, и да, и нет. Будет наблюдаться тенденция к отраслевой специализации. Новые юридические фирмы, отпочковавшиеся, как правило, в формате целой практики от крупных консалтинговых компаний, вряд ли будут стремиться к расширению области практики, скорее, такие фирмы будут вступать в альянсы для работы над конкретными проектами. Для повышения эффективности и выживания в ценовой борьбе будет сокращаться роль и количество административного персонала. Часть функций (подготовка коммерческих предложений, презентаций, сложная курьерская работа) будет передаваться паралигалам и младшим юристам, всё, что возможно автоматизировать, будет автоматизировано, а PR, ведение сайтов, маркетинговые исследования переданы на аутсорсинг специализированным компаниям. И в этом нет ничего уникального, – так развивается рынок. Юридические услуги – консервативная, сложно меняющаяся, но, тем не менее, часть.

ЧТО ЖЕ МОЖЕТ СДЕЛАТЬ ЮРИДИЧЕСКАЯ ФИРМА ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ НЕ ТОЛЬКО ОСТАВАТЬСЯ НА РЫНКЕ, НО И УВЕЛИЧИВАТЬ СВОЙ БИЗНЕС?

АНАСТАСИЯ ДАШКОВСКАЯ 

Партнёр, руководитель практики коммуникационного консалтинга Стратегической группы «Гиперион», координатор международных проектов «Инфраструктурного клуба» (InfraClub)

1. The Future of Legal Services, January 2016. The Law Society of Enland and Wales.
2. Отчёт об исследовании будет представлен в июньском номере Legal Insight, настоящая информация взята из презентации журнала в рамках Юридического форума России