Размышления маркетолога о будущем юридических консультантов в России
В 2016 году The Law Society of England and Wales опубликовало отчет о будущем юридической профессии в перспективе до 2020 года.1 Среди главных трендов назывались:
- Увеличение влияния на рынок фирм «большой четверки» и крупнейших юридических фирм;
- Усиление корпоративных юридических служб (in-house);
- Развитие технологий;
- Изменение «покупательской модели» и, как следствие, изменение политики ценообразования юридических услуг.
В 2018 году в рамках Юридического форума России журнал Legal Insight презентовал результаты опроса «Долгосрочные тренды рынка юридических услуг России».2 Ключевыми тендециями российского рынка участники опроса назвали:
- Конкуренция среди нетрадиционных провайдеров услуг (юридические услуги онлайн, провайдеры квази-юридических услуг);
- Увеличение количества работы, которую юридические департаменты делают самостоятельно;
- Концентрация на вопросах повышения эффективности работы юридических фирм;
- Увеличение количества работы, оплачиваемой не по часовым ставкам;
- Жесткая ценовая конкуренция.
В целом, развитие рынка юридических услуг в России соответствует мировым тенденциям, что не может не радовать.
Остановимся на основных моментах.
Влияние информационных технологий на рынок юридического консалтинга имеет все более существенное значение. И дело не столько в пресловутых «юристах-роботах», сколько в увеличении доступности юридической услуги, - если раньше услугами юридических фирм могли себе позволить пользоваться корпорации или частные лица – владельцы существенного капитала, то теперь получить консультацию онлайн достаточно легко, в том числе и в России. А многие международные юридические фирмы уже сейчас автоматизировали такие услуги как due diligence, анализ юридических документов и пр. Очевидно, что тенденция к автоматизации услуг будет усиливаться и дальше, как в мире, так и в России.
Усиление корпоративных юридических служб обеспечивается в основном молодым поколением юридических консультантов. В рамках проекта InfraStaff мы видим, что большинство юристов 5-7 года, достигших уровня старших юристов в консалтинге, при смене работодателя зачастую предпочитают уходить во внутренние юридические службы или в проекты. Это связано, в том числе, с поколенческими ценностями нынешних 30-летних – стремлением к балансу профессиональной и личной деятельности. Так называемое поколение «миллениалов» предпочитает подстраивать условия работы под себя, а не наоборот. Очевидно, что в рамках фирмы-консультанта это сделать гораздо сложнее, чем в рамках внутренней службы. Некоторые молодые юристы принимают решение о создании отдельной команды и выходят из фирмы всем составом практики. Такая модель распространена, например, среди юристов, работающих с проектами ГЧП. Мотивирующими факторами, как правило становятся свобода действий и возможность работать с небольшими короткими проектами, которые не интересны крупным фирмам по причине низкой рентабельности.
Ценовая конкуренция становится все сильнее, и давление происходит не только со стороны «юристов-одиночек», но и со стороны международных юридических фирм и фирм «большой четверки», которые могут себе позволить пойти на значительное снижение цены в краткосрочном периоде за счет ресурсов головной компании.
Кроме того, в последние годы произошла очевидная смена «покупателей» юридических услуг: многие крупные западные компании либо ушли с рынка, либо существенно снизили свою активность, и, как следствие, сократили закупки услуг внешних консультантов. Российские крупные компании исторически имеют сильные юридические департаменты, а многие представители малого и среднего бизнеса вообще не понимают ценности юридической услуги и необходимости привлекать внешних дорогостоящих консультантов. Таким образом, многие российские юридические фирмы оказались в ситуации, которую можно назвать «попали мимо рынка» - традиционный покупатель ушел, а новый еще не «вырос».
Что же может сделать юридическая фирма для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и увеличивать свой бизнес?
Повышение эффективности фирмы в целом, то есть оптимизация соотношения доходов и расходов за счет «оптимизации» юридического персонала, - это один из путей, который, к сожалению, рано или поздно приведет к снижению качества услуги, особенно заметном на фоне усиления внутренних юридических департаментов.
Изменение политики ценообразования – уход от почасовых ставок, различные blended rates, активно уже используются юридическими фирмами. А переход к столь желанному большинством заказчиков success fee, - тернистый путь, требующий постоянного потока новых проектов, по сути строительство пирамиды –финансирование работы над одним проектом за счет другого.
Ценовая конкуренция становится все сильнее, и давление происходит не только со стороны «юристов-одиночек», но и со стороны международных юридических фирм и фирм «большой четверки», которые могут себе позволить пойти на значительное снижение цены в краткосрочном периоде за счет ресурсов головной компании.
Ну, и наконец, пресловутая added value – дополнительная ценность. Мне, лично, больше нравится перевод «дополнительное преимущество», потому что именно в таком переводе становится понятно почему наличие или отсутствие added value имеет значение. Сама по себе юридическая услуга никому не нужна. Точнее, ее смысл и качество исполнения понятны достаточно ограниченному кругу людей – обычно самим юристам. Когда мы делаем из услуги продукт – то есть формулируем услугу в применении к конкретной бизнес-задаче клиента, мы серьезно повышаем наши шансы на успех. Когда мы угадываем, где окажется наш клиент в ближайшее время, и что ему может понадобиться в ту самую минуту и в том самом месте, где мы его встретим, то наши шансы на успех увеличиваются многократно. То есть клиент еще только подумал о том, что пора купить корабль и отправиться искать нефть, а мы уже на том берегу организовали местное население в артель, написали правила общины, построили крепость, суд и магазин для продажи бусиков, а также согласовали договор в пользу нашего клиента о продаже земельного участка с нефтяным месторождением.
Такой подход требует глубокого понимания не только общего движения рынка в России и в мире, но и глубокого отраслевого знания. Каждая отрасль живет и развивается по своим законам, и глобальные изменения на рынке политические и экономические по-разному влияют на те, или иные компании.
Означает ли это, что юридические фирмы в России будут стремиться к узкой специализации и бутиковому формату? На мой взгляд, и да, и нет. Будет наблюдаться тенденция к отраслевой специализации. Новые юридические фирмы, отпочковавшиеся, как правило, в формате целой практики от крупных консалтинговых компаний, вряд ли будут стремиться к расширению области практики, скорее, такие фирмы будут вступать в альянсы для работы над конкретными проектами. Для повышения эффективности и выживания в ценовой борьбе будет сокращаться роль и количество административного персонала. Часть функций (подготовка коммерческих предложений, презентаций, сложная курьерская работа) будет передаваться паралигалам и младшим юристам, все, что возможно автоматизировать, будет автоматизировано, а PR, ведение сайтов, маркетинговые исследования переданы на аутсорсинг специализированным компаниям. И в этом нет ничего уникального, - так развивается рынок. Юридические услуги – консервативная, сложно меняющаяся, но, тем не менее, часть
Что же может сделать юридическая фирма для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и увеличивать свой бизнес?
Партнер, руководитель практики коммуникационного консалтинга Стратегической группы «Гиперион», Координатор международных проектов «Инфраструктурного клуба» (InfraClub)
- he Future of Legal Services, January 2016. The Law Societe of Enland and Wales. https://www.lawsociety.org.uk/.../future-of-legal-services-pdf...
- Отчет об исследовании будет представлен в июньском номере Legal Insight, настоящая информация взята из презентации журнала в рамках Юридического форума России